Aubrey Blanche第一天担任Atlassian的全球多样性融合主管时，公司技术员工中只有10%是女性。而过去一年，他们新招聘的员工当中18%是女性，这是一项了不起的进步。不仅如此，Atlassian现在入门级的工程师中，女性占据了57%。对于总是充满变数，需要实验的多样性工作来说，Blanche的方法显然非常奏效。

提高多样性和融合性（下文称为D&I）可能是科技行业现在最热门的话题之一，但许多方法还只停留在表面。

对于把多样性视为工作重心的创企，Blanche认为，时间是最重要的因素。年轻的小公司很少能在初期就获得成功，也就忽视了她称之为“多样性债务”的腐蚀性问题。何之为多样性债务，也就是如果你最早期招聘的都是同一类人的话，多样性问题会随着时间演变而更加难以解决。

在此次独家采访中，Blanche结合自己的经验谈到了两种思维转变，以及几条用以提高D&I的原则。你可以现在就将这些方法运用到自己的公司身上，创造多样包容的环境，让每个员工都感到真正的融入。

原则一：不要以为自己的公司是精英制

坚持这个想法只会伤害到你的D&I。Blanche说，没有一家公司是真正的精英制，除非它敢于面对自己内在的、隐而不谈的偏见问题。MIT的一项调查显示，精英制往往存在这样一条悖论：称自己为精英制的公司歧视问题更严重。

“硅谷存在这样一种思维：只要你的代码好用就行，这是唯一重要的事情。”Blanche说，“但精英制研究结果却相反，你可以看到，今天拿到技术学位的20%是女性，但大型科技公司中工程团队女性数量完全不足20%。在美国，每年11%的计算机科学学位由黑人和西班牙学生获得，但科技公司中黑人和西班牙人的比例还不到5%，包括那些非技术岗位。这些数字表明，我们的系统出了问题。显而易见，科技行业未能充分挖掘人才。”

MIT的研究显示，那些标榜自己为精英制的公司，在招聘、提干、加薪时却更倾向于男性。研究人员认为，之所以出现这种情况，是因为管理人员认为自己非常公正，因为对偏见缺少自我认知。

“研究显示，当科技公司认为自己是精英制时，这是非常危险的。硅谷不存在精英制，”Blanche说，“与其一遍又一遍地强调自己是精英制公司，我们更应当做的是，告诉自己我们需要创建精英制。我们必须保持谦逊，思维缜密，并采取切实有效的行动。”

Atlassian就是这么做的，在转变思维之后，无论是在招聘过程中，还是业绩评估，还是项目指派，他们都真正排除了潜在的偏见。

原则二：尽早开始——现在还有希望

Blanche认为，创企在营造多样化环境中处于有利位置，而它们也将引导大范围的行业转变。“目前，还没有哪一家大型公司能够展现真正多样化的员工构成，”Blanche说，“没人能够大规模解决多样性和融合性的问题，因此我们的希望也就落在了小公司身上，他们可以尽早开始思考这个问题。”

创企领导者往往非常熟悉金融负债和技术负债的概念，但在组建自己的团队时，他们却没有意识到团队成员“同质”的问题。Blanche 表示：“多样性和融合性问题思考地越晚，改变起来就越难。当你只有3名员工时，招聘一位女性还是比较容易的，等到团队有20名男性，这难度就可想而知了。因此，尽早投入，这会给你以后省去不少力气。”

此外，早期团队的构成，也会超越他们的物理存在，奠定公司的文化基调。“如果团队成员的眼光和生活经历相似，那么你就在无意中创造了一种文化：我们只想要和我们一样的人，你就算了吧，我们不会支持你的。”Blanche说，“但是如果你一开始就招聘各种不同背景的员工，那么你能够营造更综合、包容的文化，这也有利于公司日后招聘各种不同的人。”

大船掉头也费劲些，多样性问题同样如此，公司规模越大，提高多样性也就越难。如果你忽视这个问题，它只会不断恶化。

D&I策略
首先，我们要交代一下最基本原则。如果以下工作你一个都没有做，那可以开始了，确保自己的船行驶在正确的航向上。

信息输入多样化

如果你是一位创始人、经理，或公司D&I负责人，一定要管理好自己的社交媒体账号。推特在此时尤其重要。你关注了哪些人？这些每天给你的主页呈现新内容的关注者，他们的背景和说话方式是否相同？他们所讨论的是否是同一些事？

“从这个小小的动作你就可以看出自己是否存在偏见，它能告诉你自己的盲点在哪里，以及应当关注哪些东西。确保自己拥有多样的审视角度，讨论各种各样的问题、新闻等等。”

浏览相关研究

Blanche在Medium和推特上都好关注D&I方面的相关新概念，她也会花时间在谷歌学术上阅读心理学、社会学和企业理论。“我经常问自己，这些研究是否能够运用于我们在Atlassian的工作。比方说，我们知道女性在自信方面和男性有落差，这一点已经得到学术认可。于是我们会问自己，自信落差会如何影响女性对自己的业绩评估，以及会如何影响她们对升职的要求。”

“为了获得答案，我会在谷歌学术上搜索相关研究，关键词包括：性别、自信、发展和业绩评估。如果你是新手，不确定偏见存在哪里，你可以从简单的‘性别、偏见、业绩评估’开始搜索。为了改变自己的偏见，你要明白每份研究有哪些未曾涵盖的方面。”

在搜索之后，你可以把结果记录下来。“无论是做什么新工作，你都要问自己‘如何衡量这项工作的影响？’。你可以这样问，我怎样衡量实验项目对新兴女性领导者的影响？我希望这项多样化项目达到怎样的结果？”只有在给自己制定清晰、可量化的目标后，你才能够真正取得进步。

举例来说，今年早些时候，在得知许多女性不知道如何从初级岗位跃升至中级岗位后，Atlassian启动了一项领导试验项目。项目最后，他们会对比参与者与一般员工的职业成长，以及她们参与项目之前与之后的自信水平。

如果参与者对自己的评价有所提高，或在参与后成长更多，那么这一项目就是成功的。用数据来说话，追求精确，这会让项目影响更容易衡量。否则，不管你做多少努力，D&I好像始终都是模模糊糊、假想中的事情。

获取持续反馈

你应当设立这样一个目标：创造一种企业文化，让自己为D&I所做的努力能够得到持续反馈。当然，一开始的时候，你要自己开口去寻求。时时刻刻挂在嘴上。人们或许有所迟疑，但你要假设他们会不假思索地给你提供意见。询问的途径多种多样，可以通过邮件，可以使用HipChat，或者任何你习惯的沟通方式。你要问大家，公司的多样性和融合性是否影响了他们的工作体验。

你可以尝试询问他们遇到的有关融合性和排斥性的故事，当然要提前告诉对方，你会好好保密这些故事。在这种情况下，与其要求人们对D&I提出批评，不如让他们讲一个故事，这样会缓和紧张感，防止出现斗争，从而加强相互了解。当你收集到足够多的故事时，可以将它们和团队分享，让每一个人为共同的目标而努力。

高级战略

Blanche过去忽视的一个点是，想要提高多样性，你必须首先创造包容的文化。如果没有文化，那么你招聘什么样的人也就无所谓了。因此，Blanche说：“融合并不会自然发生，你要有意识地创造。”以下是她在Atlassian成功运用过的策略，创企可以根据自身的需求采纳。

制定评估标准

“我发现，我们总是和自己相似的人相处更长时间，你可以问自己，‘作为领导者，我平时都和谁在一起？’。研究发现，人们在职场进步的最主要方式，是参与大项目，以及受到领导者的认可。你要确保自己没有在无意识中偏见这些人。”Blanche说，“谁能拿到大项目，你需要为这一过程制定标准。在决定将项目管理权交给某个人之前，你可以把理想中的对方的条件写下来，与其直接锁定脑子里出现的第一个人，不如根据这些条件选择最合适的。”

最简单的就是对招聘流程进行标准化，以技能——而非经验选择求职者。如果你想找的是“擅长开发高质量软件的人”，那么为什么要在招聘条件上写“计算机科学学位”呢？你要仔细想想，自己想要的到底是什么样的人。

Blanche曾参与Atlassian招聘流程标准化的工作，在那之后，公司技术岗位上的女性员工明显增加。

根据潜力判断人

“人们往往根据过去的成就来判断一个少数群体，我们看的却是他们的潜力。”

当我思考一个人下一步的发展机遇时，我不应当要求他们展示自己能够做什么。创企的要求是什么？它要求人们挑战之前从未做过的事。

“我本人可以说是这一点的代言人，”Blanche说，“一开始，Atlassian想要的是拥有5年以上HR经验的人，而我只在这一行工作了6个月，根本不符合标准，但是作为曾经的学术与商业发展作家，我具备公司所需要的技能。”

Blanche总结道：“记住，创企在提高D&I方面有得天独厚的优势。你可以利用上述方法，打造一个不断学习进步的公司。”